企业要进行薪酬体系的设计与调整，主要原因是企业在不同的发展时期战略对薪酬管理体系的要求不一样。企业薪酬体系的设计主要是基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。

　　首先，薪酬改革付出的成本为多少?薪酬改革主要激励的对象是哪些?其目的是实现合理控制人工成本，有效激励企业员工的薪酬体系设计目标。

　　其次，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定薪酬策略。薪酬策略主要有、领先型、跟随型、滞后型和混合型四种。影响公司薪酬水平的因素很多。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、财务承受能力、企业文化特点、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等也是重要的影响因素。

　　薪酬等级是指一个公司中不同等次或级别的薪酬组成的架构，通常与职级相联系，并且通常直接决定了基本工资级别。薪酬等级是在职位价值评估结果基础上建立起来的，它将职位价值相近的职位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。

　　薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化;等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。

　　对于决定合适的薪酬等级数量没有什么特别标准的公式。在薪酬体系中，设计较多的薪酬等级要求每个等级很好的职位区分能力，这似乎不太可能，而较少的薪酬等级无法体现出职位中有关薪酬的显著差异。薪酬等级数量的设计建设考虑三个因素：1、需要评价的职位数量;2、职位在组织中的等级分布;3、工作之间的汇报、负责关系。

　　总之，职位分布的等级越多，薪酬等级的数量越多。薪酬等级数量的确定将有助于提高内部一致性，如果两个职位工作十分相似，一旦两者相对于组织被认定具有不同的价值，即职位评价的得分有显著的差异，则两个职位应该归到两个不同的薪酬等级中。

　　在设定等级数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下三种方式：

　　C、大部分重叠，使用于职位级非常分明，职责界定清楚为28—38%，适用于大部分企业等级较多、职级各层级之间的工作有交叉的企业。

　　注：重叠度的计算=(本等级最高值-上一等级最低值)/(上一等级最高值-最低值)=(C-D)/(A-B)×100%

　　大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于需要提高薪酬的激励性，具体表现在两个方面，一是避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限;二是为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。

　　薪酬结构是指总薪酬中各种构成的比例关系。薪酬结构根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。薪酬结构应具有以下特点：

　　2.必须引导员工为组织目标服务，培育员工间的分配公平感，从而有助于达成组织目标。

　　3.可以调整薪酬结构以保持内部公平，平衡和适应外部竞争和内部一致性需要的关系。

　　基于职位说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬体系，一般而言包括基本(固定)薪酬+业绩(浮动)薪酬+福利等形式。

　　市场上对于不同职能的职位，支付薪酬原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到;另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况：对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高;

　　不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的可变薪酬数额关联程度有着很大的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同。基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果。

　　首先，内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。人力资源部利用职位评估分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别差距。

　　其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

　　但是，由于职位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。如大多数外企通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

　　薪酬体系设计完成后，人力资源部门应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案，根据方案计算出改革前后员工的变化情况，以便实现薪酬总额控制。

　　总薪酬成本控制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应，增强公司的应变能力。

　　套改时，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或低于方案中薪酬水平员工的处理建议。

　　同时，要制定相关的薪酬管理制度与流程，如：确定薪酬总额管理制度与流程；确定日常薪酬计算与发放制度与流程；确定员工加薪制度与流程;新员工薪酬管理制度等。

　　从制度上规定员工薪酬开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。

　　此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取薪酬保密制度。